提起零售之王，你脑海中的第一位是谁？
招商？平安？……
今天，给你一个新答案，建行！
建行？……
是的，你没听错。
最新财报显示，2021年末，建行境内个人存款余额11.28万亿元，较上年增加1.09万亿元。个人客户金融资产超15万亿元，较上年新增1.4万亿，六大行中位居第一。个人全量客户7.26亿人。零售银行业务利润总额2147亿元，行内占比56.74%。利润超工行、占比超招行，坐实零售之王。
这个业绩成色十足。首先，它是在数字化经营的新环境下取得的。其次，它是在后流量时代取得的，今天不止银行，连最会数字化运营的互联网公司，也屡屡发出了流量枯竭的感叹。
但是，奇迹就是被创造了出来。
建行零售数字化转型的密码是什么？
数字化获客：从拓客到承接的逻辑
几年前，另一家大行做了一项客户调查，他们询问了全国1.2万名80后客户，得出一个既令人吃惊又在预期之中的结果，今天还进网点办业务的80后，在调研中的占比是——
零！
此前，商业银行获客主要靠传统网点和营销人员的外拓，在线上化服务普及的今天，线下网点已经门可罗雀，银行获客的主战场，已经从线下转移到了线上。
要在数字化场景下获客，银行前端要与客户保持黏性和良好连接，贴近客户生产、生活场景并获客、活客、留客。建行采用“建生态、搭场景、扩用户”的九字要义。
首先是打造生态获客“圈”。建行聚焦餐饮、出行、公共服务、购物等10大贴近大众客户生活的零售生态场景，打造了数十个样板间，全国范围场景数量400余个，零售生态场景账户累计达1029万户。2021年，建行以做透核心圈、做大关联圈、做活衍生圈为目标，继续推进大消费生态的深耕，以网点为阵地打造社区周边商圈，上线“商管慧眼”线上经营平台，实现线上和线下、网点和商圈相互引流。
其次是串接GBC联动“链”。除了零售条线外，智慧政务、裕农通、惠懂你等To G、To B、To C业务数字化程度很高。智慧政务支持网点成为政务大厅，平台累计注册用户超2亿户，办理业务超25亿笔；裕农通建设51万个服务点并通过线上服务实现县域服务广泛连接；建行惠懂你APP下载量超过1900万次，认证企业639.6万户，访问量超过1.5亿次。它们和零售条线形成了显著的平台协同效用。
再次是做强“双子星”承接“核”。将通过内外部场景获得的流量承载下来，为后续留客、活客做准备。
所谓“双子星”是指个人手机银行和建行生活两个APP：前者在用户规模、交易规模、应用市场下载量等评价指标中，稳居同业第一；后者自浙江省完成试点后全面推广，半年时间，注册用户已超3400万户，月活跃用户超1500万户，呈现指数增长态势。
二者分别从金融和生活两个维度，形成了掎角之势，更妙的是，它们又和高频社交媒体一起，构成了建行零售获客“流量三角”，形成了建行独具特色的线上服务“网”。
“流量三角”是建行零售营销运营架构方法论。三角形的两个底角是个人手机银行和建行生活APP，顶角是建行的微信等高频流量生态，微信流量生态包括两部分：一是由总行分行的公众号与视频号共同构成的微信矩阵公域流量；二是由建行员工、裂变种子客户共同构成的私域流量。
在这样的流量架构下，配套“造福季、奋斗季、财富季”等一系列规划严密、丰富有趣、符合线上用户体验习惯的大型数字营销活动，不断降低金融服务的门槛，提升数字服务的获得感，来自社交媒体的、基于场景生态的外部流量，不管是公域，还是私域，都能够通过有标准、有节奏、有侧重、有规模的数字化营销运营的体系对用户流量进行统筹运营，既发挥了银行总部的企业级行动能力，又不断释放全国分支网络的个性化经营能力，最终将流量源源不断地导向“双子星”，从而完成体系化的获客。
在建行数字化零售获客的穹顶上，生态获客、GBC平台联动等方式，与“双子星”、“流量三角”一道，完善“圈”“链”“核”，铸就服务“网”，共同照亮了数字化获客的星空。
建行的数字化获客能力和成熟的数字获客方法论，让客户新增水到渠成。
“三分”体系：经营客户全生命周期
获客之后，还要活客、留客。
在银行客户转化上，行业有一个共识，客户在该机构保有金融资产的规模，同机构和客户的关系呈正相关，这很好理解，熟人才更好转化，但是，维持这种关系，需要持续的服务。然而，这也是传统银行服务流程最难解决的问题。
因此，数字化运营下活客的核心目标，是完成从用户到客户的全生命周期经营，根据用户不同阶段的需求，提供适当性、针对性的服务，通过有效满足需求实现转化。
在没有金融科技之前，银行很难服务长尾客户，通过技术的手段，建行探索出了大众客户集约化经营方式，打造了“分层+分群+分级”的“三分”个人客户经营体系，服务到了原本服务不到的人群。
先说“分层”，对于AUM（管理资产规模）20万以下长尾客户进行本部直营，对20万以上价值客户由网点专营，形成了“基础客户场景直营—潜力客户私域直营—中高端客户网点专营—私行客户 1+1+N 服务”的链条。
强化“分层”管理，核心在于与传统五级经营架构相融合，明晰客户服务的机构职责。这样，对应的组织层级就能够集中精力服务客户。
比如，深圳分行个人客户直营团队有15名直营经理，他们通过短信、电话、企业微信、手机银行、场景平台等渠道，实现了与100万客户的有效链接。
后流量时代，社交数字化趋势明显，私域流量已成为客户经营的“金矿”。私域流量经营核心逻辑，就是对流量进行挖潜。
建行一方面加快行内自有能力建设，推进产品、权益、活动、系统等资源数字化、智能化、胶囊化，形成数字内容敏捷“货”架，另一方面与企业微信等交互工具深化“场”的合作，形成“一对一”和“一对多”服务模式，实现对价值客户和潜力客户的连接、服务和运营，不断深化客户关系、扩充服务触点、提升数字化经营产能。
目前，“中国建设银行企业微信”已面向全行推广，截至2021年底，企业微信累计连接客户1100万，云工作室累计访问客户4710万人，实现资产配置6779亿元，私域价值创造能力显现。
这套直营体系，让直营经理1个人可以服务2万名客户，管户效能提升了60倍。深圳分行这15名直营经理管理客户规模相当于1000位客户经理，资产规模相当于15个网点，每月实现投资理财产品销售近20亿。
如果说“分层”是按照资产规模，将建行的客户层切出了一个个横截面的话，那么“分群”则是依据客户画像，围绕车主、养老、县域等客户共同属性或共性需求，从纵向切入深度服务客户。
以车主群体为例， 建行打造车主线上消费和金融服务平台，通过沉淀加油、洗车、停车等场景服务商接入模式，形成车主客群特色数字化打法，提供从“车辆服务”到“金融服务”的解决方案。截至2021年底，车主平台注册用户为年初用户数的6.1倍。
另外，建行还用客户“分级”的方法，整合各项产品权益，打通客户自激励进阶路径，打造线上自助式、智能化任务体系，让客户时时处处都可享受专属服务，在自成长中累积积分、获得回馈、提高黏性。
通过数字化手段，建行形成了“围绕资金找客户、找准客户深洞察、聚焦客群再深耕”的客户深度服务逻辑，进一步拉近了与客户的关系，提升了服务转化效能。
“我们重塑银行服务模式，让业务从柜台走上‘云端’，让金融资源精准投送到最需要的地方，也让许许多多基层员工跳出‘金融内卷’”，在《董事长年报致辞》中，建行董事长田国立提及了建行客户经营流程的重塑，而这也是建行能够服务7亿多客户的重要原因。
数字化，既开拓了服务客户的疆域，也拓展了服务客户的纵深。这就是建行零售管理客户金融资产大幅提升的密码。
数字化能力：让数据为全员所用
这一招招数字化先手棋，并非生而爆款，它们是在不断迭代、试错中，才找到了路，而更多的创新正在被酝酿、被修正、被迭代…….
这个过程，也是认知升级、能力提升的修炼场。
当科技开始颠覆传统金融工作模式时，建行没有选择保守策略，不做时代的旁观者，不躺在过去的舒适区。反而躬身入局，在很多业内人士看来，其改革举措是“激进而真诚”的，但建行并不蛮干，这中间既有自上而下的顶层设计，也有自下而上的修正反馈。
通过沉淀总结，建行内部获得了一个“业务+数据+技术”有机融合的经营方法论，归结为“业务经营客户化”、“客户服务数字化“、”数字能力层级化”。三化表里合一，不断淬化升级，赋能全行经营。
值得特别关注的是——“数字能力层级化”，它指的是将数字化能力分层级的释放出来，给全行所有员工使用：客户经理，不具备技术开发知识的员工，可以用拖拽、筛选等方式查数、用数，研发能力强的员工，则可以对数据做更深入的加工。
这样，建行就将用数的能力，从业务专家和技术骨干的专利，变成了一场上下同欲的全民行动，全行“数商”大大提高。经营上更多让数据说话，让数据参与经营决策，创新就更多地涌现出来。
在最近一篇发表于《中国金融》文章中，建行董事长田国立用树的“根、干、枝、叶”来比喻建行数字化转型架构， 如果说“枝和叶”是业务经营客户化、客户服务数字化的话，那么“根和干”就是数字能力层级化，它的硬件支撑是业务中台能力，以及建行的新一代核心系统。
在零售条线，建行目前已完成3+1中台能力一期建设，今年还将再新建6+1能力，围绕对客户精准服务，打造了全链路营销这一“中央厨房”，这样就让底层各项能力通过画布“拖拉拽”即可见可用，提高营销活动组织实施效率。
数字时代，一招领先，步步领先。
转型初心：以客户需求为皈依
行文至此，我们回到一个根本性问题，建行数字化转型的原点在哪里？
答案是，满足客户需求，解决社会痛点。
四年多前，建行提出新金融概念，发端于“用金融温柔的手术刀解决社会痛点问题”的初心， 2019年初提出B端赋能、C端突围和G端链接，开启全行“第二发展曲线”，力图以数字化经营的探索，描绘出“服务大多数人而不是少数人”的新金融理念。
那时，零售业务还是“二八定律”的天下。存贷汇外，银行只能深度服务私行等高净值客户，新金融理念就是要打破“二八定律”，让金融“服务大多数人而非少数人”。
零售银行数字化转型的服务理念，又可以具象为实实在在的转变，比如：实现了由单一产品供给向资产配置转变，实现了由专注价值的客户服务向全量客户转变，实现了由机构思维向客户思维转变等等。归根结底，这些转变都是从机构本位向客户第一的转变。
追寻新金融理念的思想源头，它根植于新发展理念，重点是围绕落实好中央提出的新发展理念，解决金融更好服务实体经济和社会民生的问题，同时背后也蕴含着建行对传统金融模式的深刻反思：长期以来，以资本回报为中心的传统金融模式，陷入了“二八定律”的窠臼，使资源向富余领域过度集中，催生了周期性的资产泡沫，经济社会中存在一些难点痛点问题，迟迟得不到解决。另一方面，科技与经济社会加速渗透融合，改变了金融的底层逻辑和运营生态，使得金融的精准触达成为可能，随着中国经济社会重心转向高质量发展，推动社会公平和共同富裕成为更为迫切的目标，这也赋予了金融更重要的使命。
作为一家国有大行，建行口头上追求社会责任不难，难的是要把它落到实处，更难的是还要赚钱，因为它还是一家上市公司，还需要为股东提供回报。难能可贵的是，建行意识到了“义利合一”，解决社会问题和取得商业成功是一枚硬币的两面。建设银行个人客户规模达7.3亿人，真正的私人银行客户可谓凤毛麟角，服务好大多数人，一方面是金融下沉的普惠问题，另一方面也是开拓客群，寻找建行零售业务发展“动力源”的问题。
但是要想解决大众客户的痛点，践行新金融的理念，打造第二增长曲线，还要解决桥和船的问题，数字化转型就是过河的工具。
“无科技，不金融”，在《董事长年报致辞》中，田国立再次给出了答案。在他看来，建行以科技和数据向业务、客户和社会赋能已渐入佳境。
建行正在以科技赋能金融，以金融赋能社会，驱动传统业务升级重构。而财报也印证了这个判断，建行的数字化转型的投入和坚持，正在开启变化的大幕。
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李莉_NJJR02
