从“School”到“Academy”：影视与创意科技学院重构一年的“加减法”

2024年11月，西浦的教职工收到一封由学术副校长发出的全员邮件，宣布影视与创意科技学院（Academy of Film and Creative Technology, AFCT）旗下的影视艺术学院（School of Film and Television Arts）和文化科技学院（School of Cultural Technology）合并，进入“重构期”。

AFCT的院长刘谦教授是这场组织重构的负责人，此时距他正式加入西浦还不到半年。

在加入西浦时，他就被校领导寄予带领AFCT变革的重任。

席酉民校长说：“AFCT的重构既源于学院发展阶段性成果与目标之间的差距，也源于运行过程中出现的结构性挑战。”

这一重构方案不仅是撤销了学院（School）这一层级，连传统的“系”这一级也不复存在。

取而代之的是，学院教师依据专业背景、能力结构，并结合其未来跨学科发展兴趣，被重新纳入新组建的三个学科组：数字技术组、创意内容生成组和创业与产业组。

一方面，学院按照规划推进结构重组；一方面，刘院长在学院内多个层面就重构方案进行解释、说明和答疑，力求凝聚最大共识。

其中，他遇到的最普遍的一个疑问是：没有了“系”，教师将如何理解自己的专业身份和组织归属？

“组织结构调整的目标之一，是要将师资配置与培养目标直接对应。”刘院长（下图）解释说，新的学科组构架，取代了以专业岗位划分的教研室体系，转而围绕能力培养进行组织，使教师能够基于自身优势，为多个专业的教学和科研提供支持。

产业倒逼，大学究竟应当培养什么样的人

近年来，传统的影视与广播电视专业持续受到数字创意产业多元化发展的冲击。学院的招生数据直观地揭示了变革的信号：数字媒体艺术专业从几年前每届仅十余名学生，逐年增长至如今一届近百人；而影视摄影与制作、广播电视学等传统专业的招生规模呈现明显的收缩趋势。

这一此消彼长，并非简单的专业冷热更替。

“本质上，是内容生产方式和人才需求在发生变化。”刘谦院长分析指出，数字媒体艺术专业的优势在于其跨学科、多能力的培养模式，以及对实践创作能力的高度重视；而传统专业边界相对狭窄，难以应对产业快速变化带来的新要求。

正是在这一背景下，刘谦在担任院长后迈出的第一步，不是调整课程或引入新技术，而是重新定位学院的使命与愿景，以对接不断变化的数字视听内容产业与人才需求。这一选择并不是对应某一短期趋势，而是基于一个更为根本判断：影视与视听内容的生产方式正在发生转变，内容形态的多样性和创新性扩展已成为产业层面的结构性变化。

“过去，电影和电视制作以教研室为单位展开，教师与创作相对分散，培养目标高度对应具体媒介与岗位。但这一前提正在失效。”他表示。

支撑这一判断的，是刘院长对产业整体演变路径的认知和深度理解。随着媒介形态的变化，电影、电视剧、短视频、广告、综艺、开幕式影像、灯光秀、博物馆展陈等内容，已不再按传统媒介边界区分，而是以统一的数字格式，在大小屏幕和多种平台之间流动。

“它们共同构成一个数字化的视听内容生产体系。”

更重要的是，内容本身已不再只是传播载体，而是直接构成产业，其生产过程本身就是一个涉及技术、平台、协作机制与商业逻辑的完整流程。

刘院长指出，传统以岗位为导向的人才培养模式开始暴露出局限。一方面，传统岗位在变化和逐步消失，而新的岗位不断出现，仅针对单一岗位培养风险较高；另一方面，数字技术与人工智能显著提高生产效率、降低成本、压缩周期，使只围绕拍摄或剪辑等单一技能的训练明显滞后。学生毕业时可能面临岗位饱和或产业结构变化带来的失配。

基于此，学院将人才培养目标明确为“数字格式下的视听内容创意人才”，而不再局限于电影或电视等单一方向。这一转向意味着，从内容生产的底层逻辑出发，而非从媒介分类出发，重新理解创意内容产业。

相应地，人才培养模式也从岗位导向转向能力导向。能力结构被概括为三条主线：数字技术与工具能力、创意内容生成能力，以及产业与创业理解能力。

刘院长表示，其核心假设在于：无论内容形态如何变化，视听内容的生产都依赖数字工具、数字平台和数字技术，差异主要体现在内容以及形式、传播渠道和应用场景上。只要具备这些共性能力，学生便能够在不同内容形态与岗位之间转换，获得更高的适应性。

相关思路进而被转化为具体的组织设计。AFCT取消传统“系”的设置，转而按人才培养的三类能力组建学科组：数字技术组、创意内容生成组和创业与产业组，使师资配置与培养目标形成更直接的对应关系。

“这种组织方式并非行政意义上的重组，而是服务于内容生产逻辑与产业趋势的重构。”刘院长强调说。

打破筒仓，敏捷性与透明度的再设计

副院长刘芳（下图左三）曾多年担任数字媒体艺术专业的负责人，她坦言，原有学院结构中存在不少“隐形壁垒”：学生常因“我不是这个专业的”而无法选修其他专业的课程；不同系的教师之间即便有意跨专业合作开课，也常常受制于部门划分与考核机制。

“过去，即便是微小的课程调整，也需要耗费一个学期的时间层层协调。”她说。

组织结构在无形中形成了筒仓，专业与专业、系与系、甚至学院之间，各自为政，沟通成本高、决策链条长。在这样的结构下，课程改革难以推进，资源配置也难以优化。

AFCT的课程改革在新的组织构架落地后才正式提上日程。

组织重构的核心并不复杂：通过扁平化、矩阵式的结构设计，减少管理层级，压缩决策链条。取消了“学院”（School）和“系”两级层级后，组织运行效率明显提升。

“组织构架变革是推动课程改革的前提和基础。”后来被院长委以课程改革重任的副院长刘芳感慨说。

“这首先是思想意识上的松绑，当大家普遍认同‘所有老师都属于学院’这一理念，不再区分‘你的专业’或‘我的专业’时，我们才能真正凝聚力量，共同推动项目前进。”

“组织构架清晰了之后，决策效率产生了质的飞跃。” 她举例：“过去，一次简单的课程调整可能需要一个学期来协调。而现在，当我们需要推动课程合并与优化时，我只需与三位学科组负责人共同研讨，一套整合了增、删、改的可行方案便能迅速成形。”

在刘芳的推动下，AFCT课程改革打破了四个本科专业之间的课程壁垒，实现了超过60%的基础核心课程的共享，培养过程贯穿能力导向的项目式学习，第4年学生则专注于个性化的毕业设计。

她用一座“金字塔”来比喻新的课程体系：塔基是所有创意人才必备的通识与基础能力，塔身是面向不同方向的进阶模块与项目实践，塔尖则是学生在特定领域的个性化发展与高阶成果。

这一设计背后，是基于对产业需求变化的判断。刘芳指出：“市场正在淘汰单一技能型岗位，转而青睐能够贯通创意、技术与管理、解决复杂问题的人才。”课程结构的重构，正是为了回应这一趋势。

组织重构同样改变了师资管理方式。教师由学院统一调配，教学安排与绩效评价由三个学科组组织实施，通过对课程数量、学生规模、授课周数等数据的系统统计，实现了更为透明、公平的资源配置。

教师不再只服务于单一专业，而是为多个项目提供支持，使师资资源得到更充分利用。过去因专业划分产生的重复课程被合并，在学生规模扩大后，统一授课、分组实践的方式反而提升了教学质量与资源利用效率。

与此同时，改革也让问题更加清晰地显现出来。刘谦院长解释说，课程与教学中的重复、不合理内容一目了然，下一阶段的重点在于：明确哪些是核心能力培养，必须通过课堂与实践完成；哪些知识可以转化为阅读材料或数据资源，由学生自主学习。

他强调，教学逻辑正在从“知识堆叠”转向“能力导向”，以项目、案例和任务重组学习过程。

任何组织结构的深度调整，都会带来角色与工作方式的重新适应。

“这次重构对教师提出了新的发展要求，也为教师探索跨领域合作、重塑教学与研究方向提供了新的空间。”刘院长说。

一座球幕，和它背后的学院选择

2025年12月，一座在高校中尚属罕见的球幕影院在西浦创业家学院（太仓）揭幕投用。 当观众走入这个空间，18米直径穹顶、具备110° × 180°环绕视野、8K分辨率影像与全景声场瞬间构成一个令人沉浸的数字世界。 这一设施迅速成为校园中最具视觉冲击力的空间之一。

但更值得关注的，并非技术参数本身，而是这一选择所传递出的信号：AFCT为何将一个高度专业化、尚在发展过程中的沉浸式媒介，置于学院发展路径的重要位置？

这一问题，指向的是学院在组织重构中对自身使命的重新界定。对校领导而言，任命新院长、启动AFCT重构，并不仅是一次组织调整，更是一项带有探索性质的战略任务——如何在苏州工业园区和太仓两个校园、三种教育模式并行的复杂结构中，形成可持续运转的学院形态，并在此基础上实现“引领”，而非简单跟随。

在这一背景下，刘谦院长基于自身多年的跨国行业经验和对产业趋势的判断，为AFCT选择了以球幕作为切入点进行探索。他将其视为一种既能延续电影叙事逻辑、又能显著提升公共体验价值的媒介形态。“只有当体验不可替代，人们才会再次走进影院，”他说。这一判断是对内容体验价值变化的回应。

在具体规划中，球幕不仅仅是教学设施，同时被纳入更大的构想之中：一个集创作、研究与教学于一体的沉浸媒体平台。围绕这一平台，AFCT发起“国际沉浸媒体联盟”，试图整合显示设备、播控系统、内容制作、云端渲染与传播平台等关键环节，构建从创作到应用的完整链条。

教学、研究与产业在同一生态中形成互动，是这一布局的核心逻辑。

这一整体设计，也使AFCT被赋予了“先行者”的角色。在席酉民校长的规划中，它并非一个可直接复制的模板，而是一个先行实践：在同时涉及两个校园、三种教育模式，并通过公司化平台和产业联动的结构中，率先探索西浦独特的Academy（生态型教育、创新创业与产业发展互动体系） 如何运作、协同与自我更新。

这一探索的意义还在于，AFCT所面临的问题，与其它正在重构中的学院（Academy）高度相似，它不提供现成答案，而是通过先行实践，不断澄清复杂系统中的运行逻辑，为西浦后续的组织创新积累经验。

在人工智能加速改变知识生产与获取方式的时代，大学的价值及其形态和组织方式正在被重新审视。学生学什么、如何学？西浦给出的回应，是一种以生态为软件型基础设施的组织探索——通过结构、运行机制和生态协同的再设计，回应大学在不确定环境中的长期发展命题。